為什麼「20 個月跑道」實際上是 11-12 個月
簡單跑道公式：
跑道 = 現金 ÷ 月淨燒錢這是對的起點。也是為什麼自稱「我們有 20 個月跑道」的創辦人，常驚訝那 20 個月變成 12、6、然後募資緊急狀況有多快。我們跑了一個代表性的 12 個月演進。
你開始時的跑道
種子前新創，銀行有 NT$24,000,000。3 位創辦人，全部低於市場薪資（每月 NT$72,000 / 人）。初始燒錢：
| 每月 | |
|---|---|
| 創辦人薪資（3 × NT$72,000） | NT$216,000 |
| AWS + 工具 | NT$36,000 |
| 辦公室（遠端優先，無租金） | NT$0 |
| 軟體訂閱 | NT$30,000 |
| 雜項（法律、會計基本） | NT$18,000 |
| 行銷 / 業務 | NT$60,000 |
| 初始月燒錢 | NT$360,000 |
營收：今天 NT$0，預計成長。
公式跑道：NT$24,000,000 ÷ NT$360,000 = 20 個月。
12 個月內燒錢實際發生什麼變化
走過合理的決策：
| 月 | 決策 | 新月燒錢 |
|---|---|---|
| 1 | 起始狀態 | NT$360,000 |
| 3 | 招募資深工程師（NT$192,000/月 全包） | NT$552,000 |
| 4 | AWS 隨首批付費用戶擴展 | NT$576,000 |
| 5 | 法律帳單（隱私政策、條款、合約）—一次性 NT$96,000 | NT$576,000 |
| 6 | 募資前行銷推進（+NT$60,000/月） | NT$636,000 |
| 8 | 招募業務（NT$168,000/月 + 抽成） | NT$804,000 |
| 10 | 設計師做產品打磨（NT$120,000/月） | NT$924,000 |
12 個月平均燒錢：約 NT$660,000/月，加權朝後期更高的數字。從第 1 個月燒錢算的「20 個月跑道」實際上變成 ~11-13 個月。
這不是壞規劃。這是新創支出的正常形狀：能力需求隨公司從「我們能不能做出來」（1-3 個月）→「我們能不能賣」（6-9 個月）→「我們能不能規模化」（12+ 月）擴展。
12 個月內營收實際發生什麼變化
營收成長現實 vs 試算表：
| 月 | 預測營收 | 現實（典型 60% 成長 + 2 個月延遲） |
|---|---|---|
| 3 | NT$150,000 | NT$0 |
| 6 | NT$600,000 | NT$270,000 |
| 9 | NT$1,500,000 | NT$720,000 |
| 12 | NT$3,000,000 | NT$1,740,000 |
營收低於預期的常見原因：企業銷售週期 3-6 個月、試用轉付費率是模型的 30-50%、早期客戶流失率 20-40%、季節性效應把 Q4 決策推到 Q1。
同年的淨燒錢（支出 − 營收）：
| 月 | 燒錢 | 營收 | 淨燒錢 |
|---|---|---|---|
| 3 | NT$360,000 | NT$0 | NT$360,000 |
| 6 | NT$636,000 | NT$270,000 | NT$528,000 |
| 9 | NT$804,000 | NT$720,000 | NT$516,000 |
| 12 | NT$924,000 | NT$1,740,000 | NT$228,000 |
12 個月內累計燒掉現金：約 NT$24,000,000 中的 NT$5,040,000。第 12 個月剩餘現金：NT$2,160,000。第 12 個月跑道（NT$228,000 淨燒錢）：剩 9.5 個月。
標題的「20 個月」變成「12 個月過去，當前速度下還剩 9.5 個月」—總共約 21.5 個月。等等，這不是還好嗎？
幾乎是。但現在募資時鐘啟動了。
壓縮一切的募資計算
下一輪募資：
- 4-6 個月（從第一次會議到匯款，典型）
- 2 個月緩衝給最後一刻破局
- 總前置時間：6-8 個月，從跑道剩餘倒推
所以如果你在第 12 個月時有 9.5 個月跑道，需要 7 個月的前置時間關閉一輪，你應該在 第 5 個月 就開始募資—當公司還沒這麼多東西可秀，燒錢還在爬升時。
這是募資的結構性問題：應該開始的時刻，正是你還沒有足以說服投資人的數據時。在 12 個月跑道下等到第 9 個月才開始募資的創辦人，最後手上 3 個月現金，肉眼可見的絕望。投資人聞得到這個；條款會變糟。
每個創辦人都該模擬的三種情境
基本案： 營收以計畫的 60% 加上 2 個月延遲成長，燒錢按計畫爬升。典型：總跑道 14-18 個月。
營收落差： 營收只達計畫 50%（不是 60%）。總跑道掉 4-6 個月。被迫提早募資或更狠的成本砍。
黑天鵝： 大客戶流失 + 共同創辦人離開 + 法規 / 法律成本衝擊 + 30% 成本超支。把跑道壓縮到 6-9 個月。
如果你的黑天鵝在 6 個月以下，你現在就該處理那個問題，不是等它發生。
蒙地卡羅視角
投資人用機率思考。你的未來不是試算表上的一條線—是一個分佈。
合理的蒙地卡羅：
- 1,000 次模擬
- 隨機變化：營收 ±30% 偏離計畫、燒錢比基準高 0-50%、關鍵成本時點 ±2 個月
- 看第 10 百分位（「壞運氣」路徑，不是最差想像）
- 設計財務計畫使第 10 百分位也給你 9+ 個月跑道
可辯護的計畫不是中位數結果可行的那個。是第 10 百分位結果不會殺了你的那個。
改變數學的因素
三個調節器：
- 創辦人薪資紀律。 3 位創辦人低於市場薪資 vs 市場薪資是 NT$360,000-NT$600,000/月 的擺盪。多數早期創辦人接受低於市場 18-24 個月。明確規劃這個。
- 地理。 台北 vs 二線城市新創燒錢有 1.5-2× 的差。遠端優先縮小差距但消不掉（你還是常付台北薪資給工程師）。
- 資本效率 vs 不計成本成長。 同樣營收，一半燒錢，雙倍跑道。資本效率高的新創募較少但策略彈性更大。
這個情境不適用的時候
- 找到 product-market fit。 一旦營收有意義地成長（40%+ 月成長、低流失、健康單位經濟學），模型就破了，因為「永遠燒錢」的框架不適用。需要不同的數學：資本效率、成長投資 ROI。
- 硬體或資本密集型業務。 完全不同的成本結構（折舊、運營資金循環）。簡單公式需要大幅調整。
- 自舉（不募資）。 整個「募資前置時間」數學都不在了。換成：多久能獲利 + 不領薪能撐多久。
- 5+ 年營運歷史的成熟 SaaS。 這不是新創跑道問題；標準 FP&A 現金流建模。
該做的
- 建立 12 個月逐月燒錢預測，不是平均。
- 套用保守營收成長（計畫的 60%、2 個月延遲）。
- 跑三種情境（基本、營收落差、黑天鵝）。
- 計算募資觸發點：總跑道減 7 個月。
- 如果觸發點已過去，你早該開始了。
- 每月更新。燒錢會演變；模型必須跟著演變。
台灣特有情境
- 政府創業補助： SBIR、SIIR、創業天使投資、青年創業及啟動金貸款（30 歲以下）等可降低初期燒錢；也可作為跑道延長。
- 法人股東參與： 台灣許多新創有上市公司或創投早期入股。法人股東通常需要 cap table 結構嚴謹（特別股、優先清算等），增加法律一次性成本。
- 勞健保： 新創員工數一達 5 人，勞健保強制變雇主負擔。每位員工月成本多 NT$10,000-NT$15,000。納入燒錢規劃。
- 雙雇主結構： 許多台灣早期新創用「研發在台、總部在新加坡 / 開曼」的雙雇主結構降低公司稅率，但增加法律 + 合規成本（年 NT$300,000-NT$600,000）。
開啟創業成本計算器 → 跑你的具體數字穿過所有三種情境。輸出是募資觸發月份—你停止建造、開始向投資人推銷的那個點。